{"id":38807,"date":"2026-07-20T12:09:39","date_gmt":"2026-07-20T11:09:39","guid":{"rendered":"https:\/\/smart.stream\/der-boden-steigt-warum-wir-die-routineanteile-eines-jobs-nicht-mehr-einstellen\/"},"modified":"2026-07-20T12:09:39","modified_gmt":"2026-07-20T11:09:39","slug":"der-boden-steigt-warum-wir-die-routineanteile-eines-jobs-nicht-mehr-einstellen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/smart.stream\/de\/der-boden-steigt-warum-wir-die-routineanteile-eines-jobs-nicht-mehr-einstellen\/","title":{"rendered":"Der Boden steigt: Warum wir die Routineanteile eines Jobs nicht mehr einstellen"},"content":{"rendered":"
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Von Arjun Dublish, Head of Smart Reconciliations Premium, Smartstream<\/p>\n

Letzte Woche haben wir eine neue KI-Produktmanagerin eingestellt. Zuvor bei Goldman Sachs, k\u00fcrzlich MBA an der HEC Paris\u2013London Business School. Irgendwann im Interviewprozess wurde mir klar, dass die Rolle, in die sie hineinw\u00e4chst, kaum noch dem PM-Job von vor zehn Jahren \u00e4hnelt. Diese Erkenntnis ver\u00e4ndert seitdem, wie wir einstellen und wie wir unsere Teams aufstellen \u2013 und ich glaube, das hat Auswirkungen, die weit \u00fcber das Produktmanagement hinausgehen. <\/p>\n

Jede Rolle hat einen Boden und eine Decke. Der Boden ist die Routinearbeit, ohne die die Rolle nicht funktionieren kann: Spezifikationen schreiben, Anforderungen dokumentieren, Tickets koordinieren, auf einen ersten Build warten, bevor eine Annahme getestet werden kann. Die Decke ist Urteilsverm\u00f6gen: zu wissen, welche Kundenbeschwerde ein Signal ist und welche nur Rauschen, welchen Trade-off man eingeht, wenn die Daten uneindeutig sind, wann man ein Feature stoppt, das laut Roadmap eigentlich ausgeliefert werden soll. <\/p>\n

In den meisten Jahren meiner Karriere hat der Boden den Gro\u00dfteil der Woche aller aufgezehrt. Wir haben das als Natur der Arbeit akzeptiert. Ein PM verbrachte vielleicht 20 % seiner Zeit mit Entscheidungen, die das Produkt tats\u00e4chlich voranbrachten, und 80 % mit der Maschinerie rund um diese Entscheidungen. Nur die erfahrensten Individual Contributors oder Heads of Product verbrachten jemals wirklich Zeit an der Decke. Der Rest des Teams bediente den Boden \u2013 und wir haben Organisationen entsprechend strukturiert. <\/p>\n

Dieses Verh\u00e4ltnis ist gekippt.<\/p>\n<\/div>\n

Agents haben die Maschinerie \u00fcbernommen<\/h4>\n
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Ein PM in meinem Team kann eine Idee in wenigen Stunden prototypisieren, sie einem Reconciliation-Ops-Team vorlegen und beobachten, wo sie bricht \u2013 bevor auch nur ein einziger Engineer involviert ist. Die Spezifikation schreibt sich aus dem Prototyp heraus, nicht umgekehrt. Die Koordinationsarbeit, das Nachhaken beim Status, die Dokumentation: Das \u00fcbernehmen Agents. <\/p>\n

Die bequeme Schlussfolgerung daraus ist, dass KI dem PM-Job nachstellt. Die zutreffende Schlussfolgerung ist seltsamer. Der Boden der Rolle ist gestiegen \u2013 und er steigt weiter. Die Routinearbeit ist nicht verschwunden; sie wurde absorbiert. \u00dcbrig bleibt der Teil, f\u00fcr den es schon immer am schwersten war, einzustellen: Urteilsverm\u00f6gen \u2013 kaufm\u00e4nnisch und technisch, gepr\u00e4gt durch Erfahrung, angewandt unter Unsicherheit. <\/p>\n

Es lohnt sich, kurz innezuhalten, was das f\u00fcr Organisationsstrukturen bedeutet \u2013 nicht nur f\u00fcr einzelne Rollen. \u00dcberlegen Sie, wie viel Overhead es allein gab, um den Boden zu bedienen. In einem fr\u00fcheren Unternehmen gab es eine ganze Product-Operations-Abteilung. F\u00e4hige Leute, aber die Funktion war, ehrlich gesagt, Administration: Updates nachjagen, Tracker pflegen, Roadmaps formatieren, sicherstellen, dass PMs die Routineanteile ihrer eigenen Jobs erledigen. Diese Funktion sollte es heute nicht geben. Nicht, weil die Arbeit aufgeh\u00f6rt h\u00e4tte, wichtig zu sein, sondern weil Agents sie jetzt erledigen \u2013 und das Wenige, das bleibt, sollte direkt bei der Person liegen, die f\u00fcr das Ergebnis verantwortlich ist. Eine Abteilung um diese Art von Aufsicht herum aufzubauen, institutionalisiert die Ineffizienz. <\/p>\n

In einem Bereich wie Reconciliation \u2013 in dem Fehler in regulatorischen Feststellungen gemessen werden und nicht in Bug-Reports \u2013 sind das Kosten, die wir nicht tragen sollten.<\/p>\n<\/div>\n

Es ver\u00e4ndert, wie wir einstellen<\/h4>\n
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Wir pr\u00fcfen nicht mehr, ob jemand die mechanische Arbeit kompetent erledigen kann. Wir gehen davon aus, dass die Maschinerie abgedeckt ist, und pr\u00fcfen, was jemand dar\u00fcber hinaus leistet. Kann dieser PM ein kaufm\u00e4nnisches Argument formulieren, das ein Operations Director einer Bank respektieren w\u00fcrde? Kann dieser Engineer eine Designentscheidung aus gesch\u00e4ftlichen Gr\u00fcnden hinterfragen \u2013 nicht nur aus technischen? <\/p>\n

Das waren fr\u00fcher Fragen f\u00fcr Senior-Positionen. Heute sind sie die Einstiegsh\u00fcrde. <\/p>\n

Das ist eine bedeutende Verschiebung. Es ist nicht so, dass Junior-Rollen verschwunden w\u00e4ren; es ist so, dass sich die Erwartung, die an sie gekn\u00fcpft ist, verschoben hat. Der Kandidat, der fr\u00fcher wegen seiner F\u00e4higkeit eingestellt worden w\u00e4re, einen sauber strukturierten Backlog zu managen, wird heute eingestellt \u2013 oder eben nicht \u2013 je nachdem, ob er eine kaufm\u00e4nnische Sicht auf eine Produktentscheidung vertreten kann. Die Tools sind da. Das Urteilsverm\u00f6gen ist das, was den Unterschied macht. <\/p>\n<\/div>\n

Es ver\u00e4ndert, wie Teams arbeiten<\/h4>\n
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Unsere Engineers warten nicht darauf, dass Spezifikationen in Jira landen. Sie sind vom ersten Tag an in Design-Trade-offs und kaufm\u00e4nnischen Diskussionen dabei, weil die mechanische Arbeit ihre Woche ebenfalls nicht mehr f\u00fcllt. Product bleibt Eigent\u00fcmer der Entscheidung. Die Entscheidung ist einfach besser, wenn die Menschen, die sie bauen werden, sie fr\u00fch mitgepr\u00e4gt haben. <\/p>\n

Das ist eine strukturelle Ver\u00e4nderung, keine kulturelle. Es geht nicht darum, eine kollaborativere Atmosph\u00e4re zu schaffen. Es geht darum, dass die Arbeit, die fr\u00fcher siloartige \u00dcbergaben rechtfertigte \u2013 detaillierte schriftliche Spezifikationen, formale Freigabegates, Dokumentationszyklen \u2013 heute schneller erzeugt wird, als jedes menschliche Team sie pr\u00fcfen k\u00f6nnte. Der Engpass hat sich verschoben. Es ist nicht mehr der Output; es ist das Urteilsverm\u00f6gen \u00fcber den Output. <\/p>\n<\/div>\n

Die L\u00fccke, die sich nicht mehr verbergen l\u00e4sst<\/h4>\n
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Die unbequeme Implikation eines steigenden Bodens ist, dass die L\u00fccke zwischen Menschen, die an ihrer Decke arbeiten, und Menschen, die auf Bodenarbeit dahingeschwommen sind, unm\u00f6glich zu \u00fcbersehen wird. Als Routinearbeit die Woche f\u00fcllte, konnte mittelm\u00e4\u00dfiges Urteilsverm\u00f6gen sich in gesch\u00e4ftiger Kompetenz verstecken. Das kann es nicht mehr. <\/p>\n

Besch\u00e4ftigt zu sein war noch nie ein Proxy f\u00fcr gutes Urteilsverm\u00f6gen. Aber wenn die Flei\u00dfarbeit von einem Agent erledigt werden kann, wird diese Wahrheit auf eine Weise sichtbar, wie sie es zuvor schlicht nicht war. Die Menschen, die durch ihr Denken echten Mehrwert geschaffen haben, gab es schon immer. Jetzt ist der Kontrast klarer. <\/p>\n<\/div>\n

Was sich von hier aus verst\u00e4rkt<\/h4>\n
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Der Boden wird weiter steigen. Jede F\u00e4higkeit, die zur Routine wird, wird absorbiert \u2013 das war das Muster in jeder Phase der Automatisierung, und es gibt keinen Grund anzunehmen, dass es aufh\u00f6rt. Was sich im Wert verst\u00e4rkt, ist das, was sich diesem Prozess konsequent entzogen hat: Urteilsverm\u00f6gen, aufgebaut durch Erfahrung, unter Druck erprobt, angewandt unter Bedingungen, in denen die Daten unvollst\u00e4ndig sind und die Eins\u00e4tze real. <\/p>\n

Wir haben f\u00fcr den Boden eingestellt, weil der Boden den Gro\u00dfteil des Jobs ausmachte, insbesondere auf Einstiegsniveau. Heute stellen wir daf\u00fcr ein, was jemand dar\u00fcber hinaus leistet. Die Unternehmen, die sich hier am schnellsten bewegen \u2013 die ihre Einstellung, ihre Teamstrukturen und ihre F\u00fchrungserwartungen um diese Realit\u00e4t herum neu konfigurieren \u2013 werden nicht nur effizienter sein. Sie werden bessere Entscheidungen schneller treffen, genau in den Bereichen, in denen bessere Entscheidungen am meisten z\u00e4hlen. <\/p>\n

Bei Smartstream ist dieser Wandel bereits sichtbar darin, wie wir Smart Agents<\/a> entwickeln und ausrollen. Die agentische Arbeit, die fr\u00fcher dedizierten Koordinations-Overhead erforderte, l\u00e4uft heute kontinuierlich im Hintergrund \u2013 und gibt den Menschen, die den Abl\u00e4ufen unserer Kunden am n\u00e4chsten sind, Zeit f\u00fcr die Entscheidungen, die wirklich etwas bewegen. <\/p>\n

Wenn Sie besprechen m\u00f6chten, wie Smartstream \u00fcber KI-getriebene Operations in Finanzdienstleistungen denkt, nehmen Sie Kontakt auf<\/a>.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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