{"id":38821,"date":"2026-07-20T12:09:39","date_gmt":"2026-07-20T11:09:39","guid":{"rendered":"https:\/\/smart.stream\/o-patamar-esta-a-subir-porque-ja-nao-contratamos-para-as-partes-rotineiras-de-uma-funcao\/"},"modified":"2026-07-20T12:09:39","modified_gmt":"2026-07-20T11:09:39","slug":"o-patamar-esta-a-subir-porque-ja-nao-contratamos-para-as-partes-rotineiras-de-uma-funcao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/smart.stream\/pt-pt\/o-patamar-esta-a-subir-porque-ja-nao-contratamos-para-as-partes-rotineiras-de-uma-funcao\/","title":{"rendered":"O Patamar Est\u00e1 a Subir: Porque J\u00e1 N\u00e3o Contratamos para as Partes Rotineiras de uma Fun\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"
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Por Arjun Dublish, Diretor de Smart Reconciliations Premium, Smartstream<\/p>\n

Na semana passada contrat\u00e1mos uma nova Gestora de Produto de IA. Anteriormente no Goldman Sachs, recente MBA pela HEC Paris\u2013London Business School. Algures no processo de entrevista, apercebi-me de que a fun\u00e7\u00e3o para a qual estava a entrar mal se assemelha \u00e0 fun\u00e7\u00e3o de PM de h\u00e1 uma d\u00e9cada. Essa perce\u00e7\u00e3o tem vindo a reformular a forma como contratamos e como estruturamos as nossas equipas \u2013 e penso que tem implica\u00e7\u00f5es que v\u00e3o muito al\u00e9m da gest\u00e3o de produto. <\/p>\n

Cada fun\u00e7\u00e3o tem um patamar e um teto. O patamar \u00e9 o trabalho rotineiro sem o qual a fun\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode funcionar: redigir especifica\u00e7\u00f5es, documentar requisitos, coordenar tarefas, aguardar uma primeira vers\u00e3o antes de um pressuposto poder ser testado. O teto \u00e9 o discernimento: saber qual reclama\u00e7\u00e3o de cliente \u00e9 um sinal e qual \u00e9 ru\u00eddo, que compromisso assumir quando os dados s\u00e3o amb\u00edguos, quando eliminar uma funcionalidade que o roteiro diz que se deve lan\u00e7ar. <\/p>\n

Durante a maior parte da minha carreira, o patamar consumiu a maioria da semana de todos. Aceit\u00e1mos isto como a natureza do trabalho. Um PM passava talvez 20% do seu tempo em decis\u00f5es que efetivamente faziam avan\u00e7ar o produto e 80% na maquinaria em torno dessas decis\u00f5es. Apenas os colaboradores individuais mais seniores ou os diretores de produto passavam realmente tempo no teto. O resto da equipa servia o patamar, e estrutur\u00e1vamos as organiza\u00e7\u00f5es em conformidade. <\/p>\n

Esse r\u00e1cio quebrou-se.<\/p>\n<\/div>\n

Os Agentes Absorveram a Maquinaria<\/h4>\n
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Um PM na minha equipa pode criar um prot\u00f3tipo de uma ideia em horas, coloc\u00e1-lo perante uma equipa de opera\u00e7\u00f5es de reconcilia\u00e7\u00e3o e observar onde falha \u2013 antes de um \u00fanico engenheiro estar envolvido. A especifica\u00e7\u00e3o escreve-se a partir do prot\u00f3tipo em vez do contr\u00e1rio. O trabalho de coordena\u00e7\u00e3o, a persegui\u00e7\u00e3o de estados, a documenta\u00e7\u00e3o: os agentes tratam disso. <\/p>\n

A conclus\u00e3o pregui\u00e7osa disto \u00e9 que a IA vem a\u00ed para a fun\u00e7\u00e3o de PM. A conclus\u00e3o precisa \u00e9 mais estranha. O patamar da fun\u00e7\u00e3o subiu, e continua a subir. O trabalho rotineiro n\u00e3o desapareceu; foi absorvido. O que resta \u00e9 a parte que sempre foi mais dif\u00edcil de contratar: o discernimento \u2013 comercial e t\u00e9cnico, formado pela experi\u00eancia, aplicado sob ambiguidade. <\/p>\n

Considero que vale a pena parar para refletir sobre o que isto significa para a estrutura organizacional, n\u00e3o apenas para fun\u00e7\u00f5es individuais. Considere quanto overhead existiu puramente para servir o patamar. Numa empresa anterior, havia um departamento inteiro de opera\u00e7\u00f5es de produto. Pessoas capazes, mas a fun\u00e7\u00e3o era, em termos honestos, administra\u00e7\u00e3o: perseguir atualiza\u00e7\u00f5es, manter rastreadores, formatar roteiros, garantir que os PMs faziam as partes rotineiras das suas pr\u00f3prias fun\u00e7\u00f5es. Essa fun\u00e7\u00e3o n\u00e3o deveria existir hoje. N\u00e3o porque o trabalho deixou de importar, mas porque os agentes fazem-no agora, e o pouco que resta deve ficar diretamente com a pessoa respons\u00e1vel pelo resultado. Construir um departamento em torno desse tipo de supervis\u00e3o institucionaliza a inefici\u00eancia. <\/p>\n

Num dom\u00ednio como a reconcilia\u00e7\u00e3o \u2013 onde os erros s\u00e3o medidos em conclus\u00f5es regulat\u00f3rias em vez de relat\u00f3rios de bugs \u2013 esse \u00e9 um custo que n\u00e3o devemos estar a pagar.<\/p>\n<\/div>\n

Muda a Forma Como Contratamos<\/h4>\n
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J\u00e1 n\u00e3o avaliamos se algu\u00e9m consegue fazer o trabalho mec\u00e2nico de forma competente. Assumimos que a maquinaria est\u00e1 tratada e avaliamos o que algu\u00e9m faz acima disso. Este PM consegue fazer um argumento comercial que um diretor de opera\u00e7\u00f5es de um banco respeitaria? Este engenheiro consegue questionar uma decis\u00e3o de design com base em fundamentos comerciais, n\u00e3o apenas t\u00e9cnicos? <\/p>\n

Estas costumavam ser quest\u00f5es para pessoas seniores. S\u00e3o agora o requisito de entrada. <\/p>\n

Essa \u00e9 uma mudan\u00e7a significativa. N\u00e3o \u00e9 que as fun\u00e7\u00f5es j\u00fanior tenham desaparecido; \u00e9 que a expectativa associada a elas mudou. O candidato que teria sido contratado pela sua capacidade de gerir um backlog bem estruturado est\u00e1 agora a ser contratado \u2013 ou n\u00e3o \u2013 com base em se consegue manter uma vis\u00e3o comercial sobre uma decis\u00e3o de produto. As ferramentas est\u00e3o l\u00e1. O discernimento \u00e9 o que diferencia. <\/p>\n<\/div>\n

Muda a Forma Como as Equipas Trabalham<\/h4>\n
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Os nossos engenheiros n\u00e3o est\u00e3o \u00e0 espera que as especifica\u00e7\u00f5es cheguem ao Jira. Est\u00e3o em compromissos de design e discuss\u00f5es comerciais desde o primeiro dia, porque o trabalho mec\u00e2nico tamb\u00e9m j\u00e1 n\u00e3o preenche a sua semana. O Produto ainda det\u00e9m a decis\u00e3o. A decis\u00e3o \u00e9 simplesmente melhor quando as pessoas que a v\u00e3o construir ajudaram a mold\u00e1-la cedo. <\/p>\n

Esta \u00e9 uma mudan\u00e7a estrutural, n\u00e3o cultural. N\u00e3o se trata de criar uma atmosfera mais colaborativa. Trata-se do facto de que o trabalho que costumava justificar transfer\u00eancias isoladas \u2013 especifica\u00e7\u00f5es escritas detalhadas, port\u00f5es de aprova\u00e7\u00e3o formais, ciclos de documenta\u00e7\u00e3o \u2013 \u00e9 agora gerado mais rapidamente do que qualquer equipa humana poderia rev\u00ea-lo. O estrangulamento mudou. J\u00e1 n\u00e3o \u00e9 o output; \u00e9 o discernimento sobre o output. <\/p>\n<\/div>\n

A Lacuna Que J\u00e1 N\u00e3o Se Pode Esconder<\/h4>\n
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A implica\u00e7\u00e3o desconfort\u00e1vel de um patamar em ascens\u00e3o \u00e9 que a lacuna entre pessoas que operam no seu teto e pessoas que estavam a navegar no trabalho de patamar se torna imposs\u00edvel de ignorar. Quando o trabalho rotineiro preenchia a semana, o discernimento med\u00edocre podia esconder-se dentro de compet\u00eancia ocupada. J\u00e1 n\u00e3o pode. <\/p>\n

Estar ocupado nunca foi um indicador de bom discernimento. Mas quando o trabalho ocupado pode ser tratado por um agente, essa verdade torna-se vis\u00edvel de uma forma que simplesmente n\u00e3o era antes. As pessoas que estavam a acrescentar valor genu\u00edno atrav\u00e9s do seu pensamento sempre estiveram l\u00e1. Agora o contraste \u00e9 mais claro. <\/p>\n<\/div>\n

O Que Se Acumula a Partir Daqui<\/h4>\n
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O patamar continuar\u00e1 a subir. Cada capacidade que se torna rotineira \u00e9 absorvida \u2013 esse tem sido o padr\u00e3o em cada fase da automa\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o h\u00e1 raz\u00e3o para esperar que pare. O que se acumula em valor \u00e9 a coisa que tem consistentemente resistido a esse processo: o discernimento, constru\u00eddo atrav\u00e9s da experi\u00eancia, testado sob press\u00e3o, aplicado em condi\u00e7\u00f5es onde os dados s\u00e3o incompletos e os riscos s\u00e3o reais. <\/p>\n

Contrat\u00e1mos para o patamar porque o patamar era a maior parte da fun\u00e7\u00e3o, particularmente ao n\u00edvel de entrada. Agora contratamos para o que algu\u00e9m faz acima disso. As empresas que se movem mais rapidamente nisto \u2013 que reconfiguram a sua contrata\u00e7\u00e3o, as suas estruturas de equipa e as suas expectativas de lideran\u00e7a em torno dessa realidade \u2013 n\u00e3o ser\u00e3o apenas mais eficientes. Estar\u00e3o a tomar melhores decis\u00f5es, mais rapidamente, exatamente nos dom\u00ednios onde melhores decis\u00f5es mais importam. <\/p>\n

Na Smartstream, essa mudan\u00e7a j\u00e1 \u00e9 vis\u00edvel na forma como constru\u00edmos e implementamos Smart Agents<\/a>. O trabalho ag\u00eantico que antes exigia overhead de coordena\u00e7\u00e3o dedicado funciona agora continuamente em segundo plano \u2013 libertando as pessoas mais pr\u00f3ximas das opera\u00e7\u00f5es dos nossos clientes para passarem o seu tempo nas decis\u00f5es que efetivamente fazem avan\u00e7ar as coisas. <\/p>\n

Se desejar discutir como a Smartstream est\u00e1 a pensar sobre opera\u00e7\u00f5es impulsionadas por IA nos servi\u00e7os financeiros, entre em contacto<\/a>.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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