Por Arjun Dublish, director de Smart Reconciliations Premium, Smartstream
La semana pasada contratamos a una nueva gerente de producto de IA. Ex Goldman Sachs, con un MBA reciente de HEC París-London Business School. En algún momento del proceso de entrevista, me di cuenta de que el puesto al que se incorporaba apenas se parecía al de gerente de producto de hace una década. Esa constatación ha estado redefiniendo cómo contratamos y cómo estructuramos nuestros equipos, y creo que tiene implicaciones que van mucho más allá de la gestión de productos.
Cada puesto tiene un nivel mínimo y un nivel máximo. El nivel mínimo es el trabajo rutinario sin el cual el puesto no puede funcionar: redactar especificaciones, documentar requisitos, coordinar tickets, esperar una primera versión antes de poder probar una hipótesis. El nivel máximo es el juicio: saber qué queja de un cliente es una señal y cuál es ruido, qué compromiso tomar cuando los datos son ambiguos, cuándo eliminar una característica que la hoja de ruta dice que se debe lanzar.
Durante la mayor parte de mi carrera, el nivel mínimo consumía la mayor parte de la semana de todos. Aceptamos esto como la naturaleza del trabajo. Un gerente de producto dedicaba quizás el 20 % de su tiempo a decisiones que realmente impulsaban el producto y el 80 % a la maquinaria que rodeaba esas decisiones. Solo los colaboradores individuales más experimentados o los directores de producto dedicaban tiempo real al nivel máximo. El resto del equipo se ocupaba del nivel mínimo, y estructurábamos las organizaciones en consecuencia.
Esa proporción se ha roto.
Los agentes han absorbido la maquinaria
Un gerente de producto de mi equipo puede prototipar una idea en horas, presentarla a un equipo de operaciones de conciliación y observar dónde falla, antes de que intervenga un solo ingeniero. La especificación se escribe a partir del prototipo, y no al revés. El trabajo de coordinación, el seguimiento del estado, la documentación: los agentes se encargan de ello.
La conclusión fácil de esto es que la IA viene a por el puesto de gerente de producto. La conclusión precisa es más extraña. El nivel mínimo del puesto ha subido, y sigue subiendo. El trabajo rutinario no ha desaparecido; ha sido absorbido. Lo que queda es la parte que siempre fue más difícil de contratar: el juicio, comercial y técnico, formado por la experiencia, aplicado bajo ambigüedad.
Me parece que vale la pena detenerse en lo que esto significa para la estructura organizativa, no solo para los puestos individuales. Considere la cantidad de gastos generales que han existido puramente para atender el nivel mínimo. En una empresa anterior, había un departamento entero de operaciones de producto. Personas capaces, pero la función era, en términos honestos, administración: perseguir actualizaciones, mantener rastreadores, formatear hojas de ruta, asegurarse de que los gerentes de producto hicieran las partes rutinarias de sus propios trabajos. Esa función no debería existir hoy. No porque el trabajo dejara de importar, sino porque los agentes lo hacen ahora, y lo poco que queda debería recaer directamente en la persona responsable del resultado. Construir un departamento en torno a ese tipo de supervisión institucionaliza la ineficiencia.
En un ámbito como la conciliación, donde los errores se miden en hallazgos regulatorios en lugar de informes de errores, ese es un coste que no deberíamos estar pagando.
Cambia cómo contratamos
Ya no evaluamos si alguien puede hacer el trabajo mecánico de manera competente. Asumimos que la maquinaria está gestionada y evaluamos lo que alguien hace por encima de ella. ¿Puede este gerente de producto presentar un argumento comercial que un director de operaciones de un banco respetaría? ¿Puede este ingeniero cuestionar una decisión de diseño por motivos comerciales, no solo técnicos?
Estas solían ser preguntas para personas de alto nivel. Ahora son el umbral de entrada.
Ese es un cambio significativo. No es que los puestos junior hayan desaparecido; es que la expectativa asociada a ellos ha cambiado. El candidato que habría sido contratado por su capacidad para gestionar una cartera de pedidos bien estructurada ahora es contratado —o no— en función de si puede mantener una visión comercial sobre una decisión de producto. Las herramientas están ahí. El juicio es lo que diferencia.
Cambia cómo trabajan los equipos
Nuestros ingenieros no esperan a que las especificaciones lleguen a Jira. Participan en las compensaciones de diseño y en las discusiones comerciales desde el primer día, porque el trabajo mecánico tampoco llena ya su semana. Producto sigue siendo el propietario de la decisión. La decisión es simplemente mejor cuando las personas que la construirán ayudaron a darle forma desde el principio.
Este es un cambio estructural, no cultural. No se trata de crear un ambiente más colaborativo. Se trata del hecho de que el trabajo que solía justificar las transferencias aisladas —especificaciones escritas detalladas, puertas de aprobación formales, ciclos de documentación— ahora se genera más rápido de lo que cualquier equipo humano podría revisarlo. El cuello de botella se ha movido. Ya no es la producción; es el juicio sobre la producción.
La brecha que ya no se puede ocultar
La incómoda implicación de un nivel mínimo en aumento es que la brecha entre las personas que operan en su nivel máximo y las que se limitaban al trabajo del nivel mínimo se vuelve imposible de ignorar. Cuando el trabajo rutinario llenaba la semana, el juicio mediocre podía esconderse dentro de una competencia ocupada. Ya no puede.
Estar ocupado nunca ha sido un indicador de buen juicio. Pero cuando el trabajo ocupado puede ser manejado por un agente, esa verdad se vuelve visible de una manera que antes simplemente no lo era. Las personas que aportaban un valor genuino a través de su pensamiento siempre estuvieron ahí. Ahora el contraste es más claro.
Lo que se acumula a partir de aquí
El nivel mínimo seguirá subiendo. Toda capacidad que se vuelve rutinaria es absorbida; ese ha sido el patrón en cada etapa de la automatización, y no hay razón para esperar que se detenga. Lo que se acumula en valor es aquello que ha resistido consistentemente ese proceso: el juicio, construido a través de la experiencia, probado bajo presión, aplicado en condiciones donde los datos son incompletos y las apuestas son reales.
Contratábamos para el nivel mínimo porque el nivel mínimo era la mayor parte del trabajo, especialmente en el nivel de entrada. Ahora contratamos por lo que alguien hace por encima de él. Las empresas que avancen más rápido en esto —que reconfiguren sus contrataciones, sus estructuras de equipo y sus expectativas de liderazgo en torno a esa realidad— no solo serán más eficientes. Tomarán mejores decisiones, más rápido, precisamente en los ámbitos donde las mejores decisiones importan más.
En Smartstream, ese cambio ya es visible en cómo construimos e implementamos Smart Agents. El trabajo agéntico que antes requería una sobrecarga de coordinación dedicada ahora se ejecuta continuamente en segundo plano, liberando a las personas más cercanas a las operaciones de nuestros clientes para que dediquen su tiempo a las decisiones que realmente mueven las cosas.
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