Von Arjun Dublish, Head of Smart Reconciliations Premium, Smartstream
Letzte Woche haben wir eine neue KI-Produktmanagerin eingestellt. Zuvor bei Goldman Sachs, kürzlich MBA an der HEC Paris–London Business School. Irgendwann im Interviewprozess wurde mir klar, dass die Rolle, in die sie hineinwächst, kaum noch dem PM-Job von vor zehn Jahren ähnelt. Diese Erkenntnis verändert seitdem, wie wir einstellen und wie wir unsere Teams aufstellen – und ich glaube, das hat Auswirkungen, die weit über das Produktmanagement hinausgehen.
Jede Rolle hat einen Boden und eine Decke. Der Boden ist die Routinearbeit, ohne die die Rolle nicht funktionieren kann: Spezifikationen schreiben, Anforderungen dokumentieren, Tickets koordinieren, auf einen ersten Build warten, bevor eine Annahme getestet werden kann. Die Decke ist Urteilsvermögen: zu wissen, welche Kundenbeschwerde ein Signal ist und welche nur Rauschen, welchen Trade-off man eingeht, wenn die Daten uneindeutig sind, wann man ein Feature stoppt, das laut Roadmap eigentlich ausgeliefert werden soll.
In den meisten Jahren meiner Karriere hat der Boden den Großteil der Woche aller aufgezehrt. Wir haben das als Natur der Arbeit akzeptiert. Ein PM verbrachte vielleicht 20 % seiner Zeit mit Entscheidungen, die das Produkt tatsächlich voranbrachten, und 80 % mit der Maschinerie rund um diese Entscheidungen. Nur die erfahrensten Individual Contributors oder Heads of Product verbrachten jemals wirklich Zeit an der Decke. Der Rest des Teams bediente den Boden – und wir haben Organisationen entsprechend strukturiert.
Dieses Verhältnis ist gekippt.
Agents haben die Maschinerie übernommen
Ein PM in meinem Team kann eine Idee in wenigen Stunden prototypisieren, sie einem Reconciliation-Ops-Team vorlegen und beobachten, wo sie bricht – bevor auch nur ein einziger Engineer involviert ist. Die Spezifikation schreibt sich aus dem Prototyp heraus, nicht umgekehrt. Die Koordinationsarbeit, das Nachhaken beim Status, die Dokumentation: Das übernehmen Agents.
Die bequeme Schlussfolgerung daraus ist, dass KI dem PM-Job nachstellt. Die zutreffende Schlussfolgerung ist seltsamer. Der Boden der Rolle ist gestiegen – und er steigt weiter. Die Routinearbeit ist nicht verschwunden; sie wurde absorbiert. Übrig bleibt der Teil, für den es schon immer am schwersten war, einzustellen: Urteilsvermögen – kaufmännisch und technisch, geprägt durch Erfahrung, angewandt unter Unsicherheit.
Es lohnt sich, kurz innezuhalten, was das für Organisationsstrukturen bedeutet – nicht nur für einzelne Rollen. Überlegen Sie, wie viel Overhead es allein gab, um den Boden zu bedienen. In einem früheren Unternehmen gab es eine ganze Product-Operations-Abteilung. Fähige Leute, aber die Funktion war, ehrlich gesagt, Administration: Updates nachjagen, Tracker pflegen, Roadmaps formatieren, sicherstellen, dass PMs die Routineanteile ihrer eigenen Jobs erledigen. Diese Funktion sollte es heute nicht geben. Nicht, weil die Arbeit aufgehört hätte, wichtig zu sein, sondern weil Agents sie jetzt erledigen – und das Wenige, das bleibt, sollte direkt bei der Person liegen, die für das Ergebnis verantwortlich ist. Eine Abteilung um diese Art von Aufsicht herum aufzubauen, institutionalisiert die Ineffizienz.
In einem Bereich wie Reconciliation – in dem Fehler in regulatorischen Feststellungen gemessen werden und nicht in Bug-Reports – sind das Kosten, die wir nicht tragen sollten.
Es verändert, wie wir einstellen
Wir prüfen nicht mehr, ob jemand die mechanische Arbeit kompetent erledigen kann. Wir gehen davon aus, dass die Maschinerie abgedeckt ist, und prüfen, was jemand darüber hinaus leistet. Kann dieser PM ein kaufmännisches Argument formulieren, das ein Operations Director einer Bank respektieren würde? Kann dieser Engineer eine Designentscheidung aus geschäftlichen Gründen hinterfragen – nicht nur aus technischen?
Das waren früher Fragen für Senior-Positionen. Heute sind sie die Einstiegshürde.
Das ist eine bedeutende Verschiebung. Es ist nicht so, dass Junior-Rollen verschwunden wären; es ist so, dass sich die Erwartung, die an sie geknüpft ist, verschoben hat. Der Kandidat, der früher wegen seiner Fähigkeit eingestellt worden wäre, einen sauber strukturierten Backlog zu managen, wird heute eingestellt – oder eben nicht – je nachdem, ob er eine kaufmännische Sicht auf eine Produktentscheidung vertreten kann. Die Tools sind da. Das Urteilsvermögen ist das, was den Unterschied macht.
Es verändert, wie Teams arbeiten
Unsere Engineers warten nicht darauf, dass Spezifikationen in Jira landen. Sie sind vom ersten Tag an in Design-Trade-offs und kaufmännischen Diskussionen dabei, weil die mechanische Arbeit ihre Woche ebenfalls nicht mehr füllt. Product bleibt Eigentümer der Entscheidung. Die Entscheidung ist einfach besser, wenn die Menschen, die sie bauen werden, sie früh mitgeprägt haben.
Das ist eine strukturelle Veränderung, keine kulturelle. Es geht nicht darum, eine kollaborativere Atmosphäre zu schaffen. Es geht darum, dass die Arbeit, die früher siloartige Übergaben rechtfertigte – detaillierte schriftliche Spezifikationen, formale Freigabegates, Dokumentationszyklen – heute schneller erzeugt wird, als jedes menschliche Team sie prüfen könnte. Der Engpass hat sich verschoben. Es ist nicht mehr der Output; es ist das Urteilsvermögen über den Output.
Die Lücke, die sich nicht mehr verbergen lässt
Die unbequeme Implikation eines steigenden Bodens ist, dass die Lücke zwischen Menschen, die an ihrer Decke arbeiten, und Menschen, die auf Bodenarbeit dahingeschwommen sind, unmöglich zu übersehen wird. Als Routinearbeit die Woche füllte, konnte mittelmäßiges Urteilsvermögen sich in geschäftiger Kompetenz verstecken. Das kann es nicht mehr.
Beschäftigt zu sein war noch nie ein Proxy für gutes Urteilsvermögen. Aber wenn die Fleißarbeit von einem Agent erledigt werden kann, wird diese Wahrheit auf eine Weise sichtbar, wie sie es zuvor schlicht nicht war. Die Menschen, die durch ihr Denken echten Mehrwert geschaffen haben, gab es schon immer. Jetzt ist der Kontrast klarer.
Was sich von hier aus verstärkt
Der Boden wird weiter steigen. Jede Fähigkeit, die zur Routine wird, wird absorbiert – das war das Muster in jeder Phase der Automatisierung, und es gibt keinen Grund anzunehmen, dass es aufhört. Was sich im Wert verstärkt, ist das, was sich diesem Prozess konsequent entzogen hat: Urteilsvermögen, aufgebaut durch Erfahrung, unter Druck erprobt, angewandt unter Bedingungen, in denen die Daten unvollständig sind und die Einsätze real.
Wir haben für den Boden eingestellt, weil der Boden den Großteil des Jobs ausmachte, insbesondere auf Einstiegsniveau. Heute stellen wir dafür ein, was jemand darüber hinaus leistet. Die Unternehmen, die sich hier am schnellsten bewegen – die ihre Einstellung, ihre Teamstrukturen und ihre Führungserwartungen um diese Realität herum neu konfigurieren – werden nicht nur effizienter sein. Sie werden bessere Entscheidungen schneller treffen, genau in den Bereichen, in denen bessere Entscheidungen am meisten zählen.
Bei Smartstream ist dieser Wandel bereits sichtbar darin, wie wir Smart Agents entwickeln und ausrollen. Die agentische Arbeit, die früher dedizierten Koordinations-Overhead erforderte, läuft heute kontinuierlich im Hintergrund – und gibt den Menschen, die den Abläufen unserer Kunden am nächsten sind, Zeit für die Entscheidungen, die wirklich etwas bewegen.
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