Por Arjun Dublish, Diretor de Smart Reconciliations Premium, Smartstream
Na semana passada contratámos uma nova Gestora de Produto de IA. Anteriormente no Goldman Sachs, recente MBA pela HEC Paris–London Business School. Algures no processo de entrevista, apercebi-me de que a função para a qual estava a entrar mal se assemelha à função de PM de há uma década. Essa perceção tem vindo a reformular a forma como contratamos e como estruturamos as nossas equipas – e penso que tem implicações que vão muito além da gestão de produto.
Cada função tem um patamar e um teto. O patamar é o trabalho rotineiro sem o qual a função não pode funcionar: redigir especificações, documentar requisitos, coordenar tarefas, aguardar uma primeira versão antes de um pressuposto poder ser testado. O teto é o discernimento: saber qual reclamação de cliente é um sinal e qual é ruído, que compromisso assumir quando os dados são ambíguos, quando eliminar uma funcionalidade que o roteiro diz que se deve lançar.
Durante a maior parte da minha carreira, o patamar consumiu a maioria da semana de todos. Aceitámos isto como a natureza do trabalho. Um PM passava talvez 20% do seu tempo em decisões que efetivamente faziam avançar o produto e 80% na maquinaria em torno dessas decisões. Apenas os colaboradores individuais mais seniores ou os diretores de produto passavam realmente tempo no teto. O resto da equipa servia o patamar, e estruturávamos as organizações em conformidade.
Esse rácio quebrou-se.
Os Agentes Absorveram a Maquinaria
Um PM na minha equipa pode criar um protótipo de uma ideia em horas, colocá-lo perante uma equipa de operações de reconciliação e observar onde falha – antes de um único engenheiro estar envolvido. A especificação escreve-se a partir do protótipo em vez do contrário. O trabalho de coordenação, a perseguição de estados, a documentação: os agentes tratam disso.
A conclusão preguiçosa disto é que a IA vem aí para a função de PM. A conclusão precisa é mais estranha. O patamar da função subiu, e continua a subir. O trabalho rotineiro não desapareceu; foi absorvido. O que resta é a parte que sempre foi mais difícil de contratar: o discernimento – comercial e técnico, formado pela experiência, aplicado sob ambiguidade.
Considero que vale a pena parar para refletir sobre o que isto significa para a estrutura organizacional, não apenas para funções individuais. Considere quanto overhead existiu puramente para servir o patamar. Numa empresa anterior, havia um departamento inteiro de operações de produto. Pessoas capazes, mas a função era, em termos honestos, administração: perseguir atualizações, manter rastreadores, formatar roteiros, garantir que os PMs faziam as partes rotineiras das suas próprias funções. Essa função não deveria existir hoje. Não porque o trabalho deixou de importar, mas porque os agentes fazem-no agora, e o pouco que resta deve ficar diretamente com a pessoa responsável pelo resultado. Construir um departamento em torno desse tipo de supervisão institucionaliza a ineficiência.
Num domínio como a reconciliação – onde os erros são medidos em conclusões regulatórias em vez de relatórios de bugs – esse é um custo que não devemos estar a pagar.
Muda a Forma Como Contratamos
Já não avaliamos se alguém consegue fazer o trabalho mecânico de forma competente. Assumimos que a maquinaria está tratada e avaliamos o que alguém faz acima disso. Este PM consegue fazer um argumento comercial que um diretor de operações de um banco respeitaria? Este engenheiro consegue questionar uma decisão de design com base em fundamentos comerciais, não apenas técnicos?
Estas costumavam ser questões para pessoas seniores. São agora o requisito de entrada.
Essa é uma mudança significativa. Não é que as funções júnior tenham desaparecido; é que a expectativa associada a elas mudou. O candidato que teria sido contratado pela sua capacidade de gerir um backlog bem estruturado está agora a ser contratado – ou não – com base em se consegue manter uma visão comercial sobre uma decisão de produto. As ferramentas estão lá. O discernimento é o que diferencia.
Muda a Forma Como as Equipas Trabalham
Os nossos engenheiros não estão à espera que as especificações cheguem ao Jira. Estão em compromissos de design e discussões comerciais desde o primeiro dia, porque o trabalho mecânico também já não preenche a sua semana. O Produto ainda detém a decisão. A decisão é simplesmente melhor quando as pessoas que a vão construir ajudaram a moldá-la cedo.
Esta é uma mudança estrutural, não cultural. Não se trata de criar uma atmosfera mais colaborativa. Trata-se do facto de que o trabalho que costumava justificar transferências isoladas – especificações escritas detalhadas, portões de aprovação formais, ciclos de documentação – é agora gerado mais rapidamente do que qualquer equipa humana poderia revê-lo. O estrangulamento mudou. Já não é o output; é o discernimento sobre o output.
A Lacuna Que Já Não Se Pode Esconder
A implicação desconfortável de um patamar em ascensão é que a lacuna entre pessoas que operam no seu teto e pessoas que estavam a navegar no trabalho de patamar se torna impossível de ignorar. Quando o trabalho rotineiro preenchia a semana, o discernimento medíocre podia esconder-se dentro de competência ocupada. Já não pode.
Estar ocupado nunca foi um indicador de bom discernimento. Mas quando o trabalho ocupado pode ser tratado por um agente, essa verdade torna-se visível de uma forma que simplesmente não era antes. As pessoas que estavam a acrescentar valor genuíno através do seu pensamento sempre estiveram lá. Agora o contraste é mais claro.
O Que Se Acumula a Partir Daqui
O patamar continuará a subir. Cada capacidade que se torna rotineira é absorvida – esse tem sido o padrão em cada fase da automação, e não há razão para esperar que pare. O que se acumula em valor é a coisa que tem consistentemente resistido a esse processo: o discernimento, construído através da experiência, testado sob pressão, aplicado em condições onde os dados são incompletos e os riscos são reais.
Contratámos para o patamar porque o patamar era a maior parte da função, particularmente ao nível de entrada. Agora contratamos para o que alguém faz acima disso. As empresas que se movem mais rapidamente nisto – que reconfiguram a sua contratação, as suas estruturas de equipa e as suas expectativas de liderança em torno dessa realidade – não serão apenas mais eficientes. Estarão a tomar melhores decisões, mais rapidamente, exatamente nos domínios onde melhores decisões mais importam.
Na Smartstream, essa mudança já é visível na forma como construímos e implementamos Smart Agents. O trabalho agêntico que antes exigia overhead de coordenação dedicado funciona agora continuamente em segundo plano – libertando as pessoas mais próximas das operações dos nossos clientes para passarem o seu tempo nas decisões que efetivamente fazem avançar as coisas.
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