Par Arjun Dublish, Responsable de Smart Reconciliations Premium, Smartstream
La semaine dernière, nous avons embauché une nouvelle Responsable Produit IA. Ancienne de Goldman Sachs, récemment diplômée d’un MBA HEC Paris–London Business School. À un moment du processus d’entretien, j’ai réalisé que le poste dans lequel elle entrait ne ressemble pratiquement plus au rôle de PM d’il y a dix ans. Cette prise de conscience a remodelé notre façon de recruter et de structurer nos équipes – et je pense qu’elle a des implications qui vont bien au-delà de la gestion de produit.
Chaque rôle possède un plancher et un plafond. Le plancher représente le travail routinier sans lequel le rôle ne peut fonctionner : rédiger des spécifications, documenter les exigences, coordonner les tickets, attendre une première version avant de pouvoir tester une hypothèse. Le plafond, c’est le jugement : savoir quelle plainte client constitue un signal et laquelle n’est que du bruit, quel compromis adopter lorsque les données sont ambiguës, quand abandonner une fonctionnalité que la feuille de route prévoit de livrer.
Durant la majeure partie de ma carrière, le plancher a consommé l’essentiel de la semaine de chacun. Nous acceptions cela comme la nature même du travail. Un PM consacrait peut-être 20 % de son temps aux décisions qui faisaient réellement avancer le produit et 80 % à la machinerie entourant ces décisions. Seuls les contributeurs individuels les plus expérimentés ou les responsables produit passaient réellement du temps au plafond. Le reste de l’équipe assurait le plancher, et nous structurions les organisations en conséquence.
Ce ratio s’est brisé.
Les agents ont absorbé la machinerie
Un PM de mon équipe peut prototyper une idée en quelques heures, la présenter à une équipe d’opérations de rapprochement et observer où elle échoue – avant même qu’un seul ingénieur ne soit impliqué. La spécification s’écrit d’elle-même à partir du prototype plutôt que l’inverse. Le travail de coordination, la relance des statuts, la documentation : les agents s’en chargent.
La conclusion paresseuse serait que l’IA s’attaque au rôle de PM. La conclusion exacte est plus étrange. Le plancher du rôle s’est élevé, et il continue de s’élever. Le travail routinier n’a pas disparu ; il a été absorbé. Ce qui reste, c’est la partie qui a toujours été la plus difficile à recruter : le jugement – commercial et technique, forgé par l’expérience, appliqué dans l’ambiguïté.
Il me semble utile de s’arrêter sur ce que cela signifie pour la structure organisationnelle, pas seulement pour les rôles individuels. Considérez la quantité de surcharge qui a existé uniquement pour assurer le plancher. Dans une entreprise précédente, il y avait tout un département d’opérations produit. Des personnes compétentes, mais la fonction était, en toute honnêteté, administrative : relancer les mises à jour, maintenir les tableaux de suivi, formater les feuilles de route, s’assurer que les PM accomplissaient les parties routinières de leur propre travail. Cette fonction ne devrait plus exister aujourd’hui. Non pas parce que le travail a cessé d’avoir de l’importance, mais parce que les agents s’en chargent désormais, et le peu qui reste devrait relever directement de la personne responsable du résultat. Construire un département autour de ce type de supervision institutionnalise l’inefficacité.
Dans un domaine comme le rapprochement – où les erreurs se mesurent en constats réglementaires plutôt qu’en rapports de bugs – c’est un coût que nous ne devrions pas payer.
Cela change notre façon de recruter
Nous ne vérifions plus si quelqu’un peut effectuer le travail mécanique de manière compétente. Nous supposons que la machinerie est gérée et évaluons ce que quelqu’un fait au-delà. Ce PM peut-il formuler un argument commercial qu’un directeur des opérations d’une banque respecterait ? Cet ingénieur peut-il remettre en question une décision de conception sur des bases commerciales, et pas seulement techniques ?
Il s’agissait autrefois de questions pour les profils seniors. Elles constituent désormais le seuil d’entrée.
C’est un changement significatif. Ce n’est pas que les rôles juniors aient disparu ; c’est que l’attente qui leur est associée a évolué. Le candidat qui aurait été embauché pour sa capacité à gérer un backlog bien structuré est désormais embauché – ou non – sur la base de sa capacité à porter une vision commerciale sur une décision produit. Les outils sont là. Le jugement est ce qui fait la différence.
Cela change la façon dont les équipes travaillent
Nos ingénieurs n’attendent pas que les spécifications arrivent dans Jira. Ils participent aux arbitrages de conception et aux discussions commerciales dès le premier jour, car le travail mécanique ne remplit plus leur semaine non plus. Le produit conserve la décision. La décision est simplement meilleure lorsque les personnes qui vont la construire ont contribué à la façonner dès le début.
Il s’agit d’un changement structurel, pas culturel. Il ne s’agit pas de créer une atmosphère plus collaborative. Il s’agit du fait que le travail qui justifiait autrefois les transferts cloisonnés – spécifications écrites détaillées, portes d’approbation formelles, cycles de documentation – est désormais généré plus rapidement qu’aucune équipe humaine ne pourrait le réviser. Le goulot d’étranglement s’est déplacé. Ce n’est plus la production ; c’est le jugement sur la production.
L’écart qui ne peut plus se cacher
L’implication inconfortable d’un plancher qui s’élève est que l’écart entre les personnes qui opèrent à leur plafond et celles qui se reposaient sur le travail de plancher devient impossible à ignorer. Lorsque le travail routinier remplissait la semaine, un jugement médiocre pouvait se dissimuler derrière une compétence affairée. Ce n’est plus possible.
Être occupé n’a jamais été un indicateur de bon jugement. Mais lorsque le travail d’occupation peut être géré par un agent, cette vérité devient visible d’une manière qui ne l’était tout simplement pas auparavant. Les personnes qui apportaient une véritable valeur par leur réflexion ont toujours été là. Désormais, le contraste est plus clair.
Ce qui se cumule à partir d’ici
Le plancher continuera de s’élever. Chaque capacité qui devient routinière est absorbée – c’est le schéma à chaque étape de l’automatisation, et il n’y a aucune raison de s’attendre à ce qu’il s’arrête. Ce qui se cumule en valeur, c’est ce qui a constamment résisté à ce processus : le jugement, construit par l’expérience, testé sous pression, appliqué dans des conditions où les données sont incomplètes et les enjeux réels.
Nous recrutions pour le plancher parce que le plancher constituait l’essentiel du travail, particulièrement au niveau d’entrée. Nous recrutons désormais pour ce que quelqu’un fait au-delà. Les entreprises qui avancent le plus rapidement sur ce point – qui reconfigurent leur recrutement, leurs structures d’équipe et leurs attentes en matière de leadership autour de cette réalité – ne seront pas seulement plus efficaces. Elles prendront de meilleures décisions, plus rapidement, précisément dans les domaines où de meilleures décisions comptent le plus.
Chez Smartstream, ce changement est déjà visible dans la façon dont nous construisons et déployons Smart Agents. Le travail agentique qui nécessitait autrefois une surcharge de coordination dédiée s’exécute désormais en continu en arrière-plan – libérant les personnes les plus proches des opérations de nos clients pour consacrer leur temps aux décisions qui font réellement avancer les choses.
Si vous souhaitez discuter de la façon dont Smartstream envisage les opérations pilotées par l’IA dans les services financiers, contactez-nous.
